日本企業が海外成長を目指す際の典型的なアプローチは、主に三つに分かれます。しかし、いずれにも本質的な限界があります。

パターン1：社内による海外展開チーム

多くの日本企業は、国内チームの延長で海外展開を試みますが、成功するケースは稀です。言語の壁だけでなく、国内での成功がそのまま海外市場の理解につながらないという根本的な問題があります。海外小売との関係、現地メディア環境への理解、人脈やネットワークはいずれもゼロからの構築となり、まったく異なる市場向けに最適化されたチームで一から挑むことになります。

パターン2：欧米のエージェンシーとの協業

次に選ばれがちなのが、欧米のエージェンシーやコンサルティング会社の起用です。しかし、ここには三つの課題があります。

第一に、双方向に存在する文化的・オペレーション上の断絶です。日本企業は、暗黙知や思想、ブランドのDNAを、海外パートナーが実行可能な形でブリーフに落とし込むことに苦戦します。一方で、提示される戦略は美しい資料として届くものの、それを実行するための文化的理解、人材、パートナーネットワークが社内に不足しています。

第二に、コストの問題です。外部コンサルタントとの協業に慣れていない日本企業にとって、欧米エージェンシーのフィーは大きな心理的・金銭的ハードルとなります。成果が見える前に多額の投資を行うことに、慎重にならざるを得ません。

第三に、構造的な問題です。従来の代理店モデルでは、ブランドの意図と商業的な実行の間に分断が生じ、必要な一貫性が保てません。

パターン3：海外子会社の設立

一部の企業は、国際事業を担うために欧米に別法人を設立します。これは現地プレゼンスの課題を解決する一方で、子会社が本社から切り離されてしまうという新たな問題を生みます。さらに、この方法は多くの場合、最も時間がかかります。ブランドを築いてきた当事者ではない人材によって運営されることで、本来の差別化が失われがちです。国ごとに文化や戦略が分断され、既存の強みを活かせずゼロから構築するため、投資回収までに長い時間を要します。

歴史的に見れば成功例もあります。ユニクロやトヨタはその代表例ですが、いずれも米国事業で利益を上げるまでに10年以上を要しました。多くの企業にとって、そこまでの長期戦に耐えられる体制は現実的ではありません。

本当に欠けているもの

従来のアプローチが失敗しがちなのは、グローバル展開を「戦略」か「実行」の問題として捉えているからです。しかし本質はそのどちらでもなく、統合の問題です。加えて、体験的コンテクストの欠如という大きなギャップがあります。

日本では、BALMUDAのようなブランドは多くを説明せずとも、消費者がクラフトやデザイン思想、「なぜ」という価値を共有しています。こうしたコンテクストは、小売やメディア、文化的環境の中に自然に存在しています。

一方、新しい市場ではその前提がなく、どれほど優れた製品でも単なる一つのSKUになりがちです。多くの日本ブランドが海外で苦戦するのは、製品力ではなく、表現を伴わず流通に頼ってしまうためです。戦略や流通だけでは、新市場でブランド価値を自明のものにするコンテクストは生まれません。